On pense souvent que changer les choses passe par de grands moyens : plus de budget, plus d'outils, plus de temps. L'écrivain André Gide rappelle pourtant une vérité plus simple et plus exigeante à la fois : « On ne découvre pas de terre nouvelle sans consentir à perdre de vue, d'abord et longtemps, tout rivage. »
Les meilleures solutions ne sont pas toujours ailleurs, elles sont souvent déjà là, sous nos yeux, en attente d'être vues autrement.
Le problème, c'est qu'à l'intérieur d'une organisation, ce regard neuf s'use vite. Un dirigeant qui passe quinze ans à bâtir la même entreprise finit par ne plus la voir, il la connaît trop bien pour la regarder. Les irritants deviennent des habitudes, les zones grises deviennent des évidences, et les questions qu'un nouvel employé oserait poser en première semaine ne se posent plus après la première année.
C'est exactement ce que confirme la recherche en psychologie organisationnelle sur ce qu'on appelle la cécité d'expertise : plus une personne maîtrise un domaine, plus elle a de difficulté à repérer ce qui, dans ce domaine, ne va plus. Ce n'est pas un manque d'intelligence ni d'attention, c'est le prix normal de la compétence. On finit par voir ce qu'on s'attend à voir, plutôt que ce qui est réellement là.
C'est pour cette raison qu'un regard extérieur change souvent plus de choses qu'une nouvelle stratégie. Non pas parce qu'il en sait plus que ceux qui sont à l'intérieur, il en sait presque toujours moins, mais parce qu'il n'a pas encore appris à ne plus voir. Il pose la question naïve qui, justement, n'est plus naïve du tout : pourquoi fait-on les choses ainsi ? Cette question simple suffit parfois à révéler ce qu'une organisation entière avait cessé de remarquer depuis longtemps.
Voir autrement ne demande donc pas toujours un plus grand plan. Cela demande d'accepter, de temps en temps, de laisser quelqu'un regarder ce qu'on connaît trop bien pour encore le voir.
Voir autrement. Agir différemment.
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